上半年餐饮企业业绩普遍承压，火锅龙头海底捞（06862.HK）却实现了逆势增长。
近日海底捞披露的半年报显示，上半年，海底捞实现营业收入214.91亿元，同比增长13.8%；核心经营利润达27.99亿元，较去年同期增长13.0%，收入与核心经营利润均创历史新高。
其中，核心利润这一非国际财务报告准则计量数据，去除了利息及投资收益、税项加计扣除、汇兑损益等非主营业务相关及不可持续项目的影响，展现了海底捞核心运营项目的业绩表现。
与此同时，海底捞也成为业内少见的实现了翻台率提升的品牌。上半年，海底捞大中华区餐厅数量1343家，翻台率达4.2次/天。这一翻台率，与2023年同期的3.3次/天比显著上升，接近2019年的4.8次/天，而2019年时海底捞全球门店的数量是768家。
本次半年报表现亮眼，这也是海底捞新一发展阶段的开始。
为改善门店经营，过去3年，海底捞在集团内部大力推行啄木鸟与硬骨头计划。随着这两项计划成功落幕，海底捞也在半年报中公布了“红石榴计划”，旨在鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。这也标志着海底捞完成了发展重点切换，从“守业”正式转向“创业”。
在发展调挡换速的同时，海底捞的管理机制也作出相应调整。
作为啄木鸟与硬骨头计划关键推手的杨利娟，在7月1日卸任海底捞执行董事及首席执行官，转而担任特海国际（09658.HK）执行董事及首席执行官，接任杨利娟海底捞职位的则是老将苟轶群。接棒杨利娟后，聚焦精细化管理、推动创业创新与数字化发展将是苟轶群的工作核心。而为支持红石榴计划高效实施，海底捞也对其管理团队与制度进行了深度革新与升级。
红石榴计划启动，“五虎将”走向台前
3年前，因快速扩张叠加疫情影响，海底捞落入发展低谷。2022年3月，杨利娟出任集团CEO，全面执行“啄木鸟”与“硬骨头”两个计划。关闭亏损门店、制度调整、组织架构变革以及谨慎复开门店是上述计划的关键，门店翻台率达到4次/天，则成为决定能否规模化开设新门店的衡量标准。
2022年来，海底捞翻台率持续回升，并在今年上半年达到4.2次/天，至此，两大计划圆满落幕。回到稳健发展阶段的海底捞也开始将精力投向主业之外，今年上半年实施的“红石榴计划”就是新的锚点。
早在去年，海底捞在餐饮服务创新方面就已多有实践。围绕着火锅这一核心业态，海底捞将消费场景延伸到了户外露营、校园与员工食堂，在全国各地开设了多家露营火锅、校园火锅、企业火锅等。在外卖一人食业务方面，海底捞也持续发力。上半年，海底捞外卖业务收入为5.81亿元，同比增长23.3%，这一显著的收入增幅主要得益于公司提供的一人食快餐。
在新品牌孵化和创新方面，海底捞上半年在营创业项目共5个。这些新品牌中，小嗨火锅与海底捞同属火锅品类，但价格更亲民、产品更丰富。小嗨爱炸、焰请烤肉铺子与苗师兄则
涉及炸鸡、烤肉与中式快餐等品类，覆盖了更多的价格区间和消费者群体。
如果说单品牌运作更需要视野聚焦与执行高效，那么多品牌运作阶段的海底捞，便更侧重于对各细分市场的精准洞察，以及强大的品牌管理、资源分配与供应链协调能力。
为服务于全新的发展方向，海底捞对管理团队进行了快速迭代。新上任海底捞CEO的苟轶群，曾负责投资业务，并曾担任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等多个职位，擅长精细化运营管理。
与此同时，由副总经理邵志东，副总经理、产品委员会主任宋青，海底捞创业委员会主教练、焰请烤肉铺子品牌创始人杨华，轮值COO苗喜庆，营销部长兼大区经理张关平五位高管组成的海底捞“运营五虎将”，将从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持五大领域，聚焦创新创业项目和公司整体发展。
用最适合的管理机制匹配当下
灵活而强大的组织力一直是海底捞的护城河。当调整了发展方向，海底捞也随即更新出为“红石榴计划”保驾护航的配套管理机制。
在苟轶群的领导下，海底捞已设立两大核心委员会：创业创新委员会及数字化运营委员会。其中，创业创新委员会旨在开发新型创新模式与激励机制，引领海底捞未来朝多层级及多品类方向发展，为多元化业务模式奠定基础，推动集团各层面的创新工作。数字化运营委员会则将借助人工智能等在内的数字技术提升管理效率，为多管店及双管店管理制度等运营模式提供支持。
两大核心委员会为多品牌创新打通了顶层“高速路”，“运营五虎将”则是整合资源，领导和推动新品牌及新业务的强有力引擎。在对海底捞价值观同样深切的认同上，由行动派与理论派组成的“五虎将”各司所长，为孵化多品牌提供了充分的灌溉设施与安全网。
邵志东、宋青、杨华、苗喜庆与张关平在海底捞都拥有不少于十几年的工作经验，都是曾在门店一线摸爬滚打的元老级员工，宋青、杨华工作年限甚至在20年以上。
其中，杨华拥有从0到1的品牌孵化经验，她创立的烤肉品牌“焰请烤肉铺子”目前已在西安、义乌等多地开出门店。目前负责集团供应链的宋青，具备市场调研、爆品研发、制定产品标准与改造食材原产地的通路经验。一路从服务员干到轮值COO的苗喜庆门店运营功力深厚，张关平则正在设计一套为门店放权的营销方案。身为计算机硕士、管理学博士，邵志东创办了在内部获得诸多赞誉的学习发展中心，还深度参与了海底捞工作流程、企业制度的全面梳理。
除了上层架构，海底捞也在通过多种措施激发基层员工的积极性。为实现创业品牌的规模化发展和布局，海底捞针对不同创新创业项目的具体需求，推出股权激励等手段，以增强员工参与创业创新项目的积极性，鼓励有想法、有能力、有毅力的员工走出舒适区，投身创业项目。
此外，海底捞上半年开始推行的多管店模式，让门店经理在保证原有门店持续良性运营的基础上，可以申请管理多家门店，这些门店包括但不限于另一家海底捞门店、海底捞校园火锅
店或者其他集团内的餐饮品牌门店。这相当于打通了创业品牌和海底捞的人才体系，让员工不仅可以实现能者多劳、多劳多得，还可以积累不同模式门店的工作经验，切实贯彻了海底捞“双手改变命运”的核心价值观。
“通过红石榴计划，公司管理层相信集团内的新品牌能够获得优质的发展，使各品牌像石榴籽一样，颗颗红润、粒粒饱满。这些品牌将紧密结合，进一步推动海底捞集团餐饮事业的稳步扩展。” 半年报中，海底捞对集团多品牌发展的未来态度乐观。
从四川到走向全国再到出海，30余年来股天下配资，每逢航程转向，海底捞总能迅速调整航向，顺应时势。如今，随着新帅上任、运营五虎将集结以及多管制的出台，海底捞已全面加速其多元化发展的步伐。展望未来，海底捞将如何乘风破浪？值得拭目以待。
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